Cei patru piloni ai noului comerț cu amănuntul

De la mijlocul anilor 2000, am susținut argumentul potrivit căruia comercianții cu amănuntul trebuie să nu se mai gândească la termenii magazinelor lor și, în schimb, să adopte conceptul de ecosistem. Am scris mai întâi despre concept în acest Lucrare de cercetare 2013. Avansam rapid până în 2016, iar Jack Ma, președintele Alibaba, a inventat termenul „New Retail” pentru a exprima modul în care el și CEO-ul Alibaba, Daniel Zhang și echipa sa, vor construi ecosistemul Grupului Alibaba, integrându-se mai întâi online și offline prin tehnologie. În cei trei ani de la inventarea termenului, Alibaba a extins exponențial domeniul de aplicare și semnificația New Retail pentru a cuprinde un mod de viață, comunicare, partajare, construire, predare, consum și facilitarea afacerilor oriunde. New Retail este noua realitate, indiferent dacă o companie dorește să o accepte sau nu. (Asigurați-vă că urmăriți videoclipul din film Moneyball la sfârșitul acestui articol, pe măsură ce scena descrie cu exactitate conversațiile pe care le-am avut cu directori cu privire la impactul Noilor Vânzări cu amănuntul asupra companiilor lor.)

Amazon și Walmart au avut cu siguranță un impact extraordinar asupra industriei de retail, la fel ca și comercianții cu amănuntul precum Tesco, X5 Retail Group, Lazada și Ţintă a numi câteva. Cu toate acestea, Alibaba a fost prima companie care a definit și a avansat agresiv cu integrarea completă a online, offline, tehnologie și logistică și prima care a preluat toate activele ecosistemului lor: plăți digitale; logistică; B2C, B2B, D2C, B2B2C; cloud computing și știința datelor; un braț de marketing; și investiții în medii de cărămidă și mortar pentru a crea un nou model legitim de retail cu privire la modul de realizare, mutare, vânzare, cumpărare și livrare de produse. (Am văzut din prima mână cât de eficient funcționează Alibaba în calitate de companie. Tehnologia, capacitatea de a inova și logistica sunt insuficiente.)

Ceea ce face Alibaba unic este că a început ca un jucător online care a recunoscut rapid importanța urmelor fizice și a experiențelor; digitalizarea rapidă a fizicului; și demolarea, odată pentru totdeauna, a falsului profet al omnicanalității ca model și concept viabil. Omni-channel este o idee „zombie” care a fost ocolită de modelul unic-channel; mai multe despre acest lucru mai târziu în articol. (Pentru a compara Amazon și Alibaba, Amazon a învățat, de asemenea, valoarea magazinelor fizice de vânzare cu amănuntul, de aici achiziționând Alimente integrale . Estimez că Amazon va construi / închiria / cumpăra magazine suplimentare în următorii câțiva ani; până la 2.150 de magazine alimentare și între 3.000 până la 5.000 de magazine Amazon Go. Puteți citi despre asta Aici .)

Un spirit înrudit pe tema comerțului cu amănuntul este Michael Zakkour, vicepreședinte al strategiei pentru Asia, nou retail și digital global la Tompkins International. Zakkour și cu mine am colaborat de-a lungul anilor și suntem citați frecvent împreună pe tema retailului în presă. Zakkour, împreună cu co-autorul Ashley Galina Dudarenok, este pe cale să-și publice ultima sa carte Noul comerț cu amănuntul: născut în China, devenind global . Vă prezint câteva dintre ideile de la Zakkour în acest articol, împreună cu propriile recomandări și opinii cu privire la subiectul New Retail. Participanții vizitează standul Alibaba la CES 2019 pe 10 ianuarie 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

The Four C’s

O provocare întâlnită adesea de către directori este că este foarte dificil să înveți suficient despre un nou concept pentru a face ca informațiile să poată fi acționate. Zakkour a rezolvat problema prezentând cu sârguință detalii pentru a ajuta directorii (și alții) să înțeleagă mult mai bine subiectul. Potrivit lui Zakkour:

Dacă New Retail ar fi o baterie, ar avea patru portaluri de încărcare alimentate de:

1. Comerţ —Aceasta este axată pe crearea și integrarea cât mai multor puncte de contact online, offline și virtuale de vânzare cu amănuntul pentru a crea confort și alegere, inclusiv 020, B2C, C2C, comerț social și multe altele.

Două. Digital —Acesta este adezivul care conectează și direcționează totul în ecosistem și include știința datelor, cloud computing, AI, tehnologie mobilă, fintech și plăți virtuale.

3. Logistică și lanțuri de aprovizionare —Aceasta include realizarea automată, tehnologia logistică bazată pe cloud, soluțiile transfrontaliere și de ultimă distanță, logistica distribuită, planificarea predictivă, vizibilitatea inventarului și a doua zi, aceeași zi, soluții de îndeplinire în aceeași oră.

Patru. Media și Divertisment —Conținutul este rege, iar New Retail necesită un flux constant al acestuia. Conținutul este esențial pentru crearea „divertismentului cu amănuntul” care face din cumpărături parte dintr-un stil de viață.

Aceste patru surse de energie fac diferențierea New Retail de comerțul digital tradițional. Toate sunt egale ca importanță și pe deplin integrate. Comerțul online, comerțul offline, tehnologia, datele, logistica, serviciile și divertismentul lucrează împreună pentru a crea o realitate comercială complet nouă și pentru a schimba fundamental fluxul de valoare pentru mărci, comercianți cu amănuntul, consumatori, furnizori de servicii, animatori și specialiști în marketing.

Magazinul este mort, trăiește magazinul, a spus Zakkour, reflectând punctul său de vedere că un alt semn distinctiv major al New Retail este redescoperirea pe care o contează mediile fizice (magazinele AKA). El a menționat că bătălia dintre clicuri și cărămizi s-a încheiat, iar câștigătorul neașteptat este New Retail. Clicurile au descoperit că scopul magazinului inteligent, conectat și reinventat este un avantaj strategic, iar cărămizile au descoperit că magazinele statice, non-ecosistemice, nu sunt doar un dezavantaj, ci o cale către capitolul 11.

Noul comerț cu amănuntul este condus de o buclă de feedback perpetuu de date generate de consumatori care, atunci când sunt analizate, oferă cumpărătorilor recomandări hiper-personalizate pentru produsele pe care le doresc și produsele pe care încă nu le știu. Creează o nouă călătorie a consumatorului, noi așteptări și noi comportamente. Șterge limitele dintre mass-media, divertisment și retail. Se schimbă modul în care facem afaceri, modul în care interacționăm între noi și modul în care ne umplem casele și viețile.

Potrivit lui Zakkour, tot ceea ce alcătuiește ecosistemul este axat pe crearea unui efect de rețea și livrarea celor patru C. Ceva pe care majoritatea comercianților cu amănuntul nu îl pot livra. Mai exact, Zakkour și eu suntem de acord că cele patru C se concentrează pe următoarele:

► Centricitatea consumatorului

Centrarea consumatorului înseamnă a pune nevoile, dorințele, dorințele, aspirațiile, nevoile nesatisfăcute și experiențele neimaginate ale consumatorilor în centrul a tot ceea ce faceți. Marea schimbare este de la a fi o organizație centrată pe companie la o organizație centrată pe consumatori. Dacă puneți în continuare acționarii, produsele, sistemele vechi și războaiele pentru gazon în fața consumatorilor, nu veți rezista mult în lumea New Retail.

► Confort

Toți pilonii tradiționali ai comerțului cu amănuntul - preț, selecție, comoditate și experiență - sunt esențiali pentru New Retail, dar unul dintre ei, comoditatea, a crescut mai mult decât ceilalți ca importanță. Confortul se extinde la toate aspectele călătoriei consumatorilor din China, astfel încât atunci când intrați pe această piață, serviți un consumator care a fost condiționat să se aștepte la confort în tot ceea ce fac.

► Personalizare

Companiile centrate pe consumatori iau în serios personalizarea și o fac centrală în strategia lor. Noul retail necesită personalizarea produselor, serviciilor, experiențelor și călătoriilor.

Identificarea a ceea ce este personalizarea poate fi dificilă, dar această explicație vă poate ajuta. Nu înseamnă a satisface capriciile trecătoare și cerințele trecătoare ale fiecărui consumator. Înseamnă că consumatorul dorește ca produsele și punctele de contact din călătoria lor să arate și să se simtă ca și când ar fi fost create pentru ei. Unele categorii de produse care sunt potrivite pentru personalizare sunt produsele alimentare și băuturile, îmbrăcămintea, sănătatea și sănătatea, cosmeticele și îngrijirea corpului.

► Contribuţie

Permiterea consumatorilor, utilizarea tehnologiei, a buclelor de feedback, a generării de conținut și a rețelelor sociale să contribuie la creșterea și profitabilitatea unui brand, produs, serviciu, habitat (experiență fizică în magazin) sau ecosistem este ceea ce contribuie. Efectul de rețea al ecosistemelor este cel mai proeminent exemplu al modului în care consumatorii contribuie la creșterea exponențială. Amazon și Alibaba sunt cine sunt astăzi datorită numărului mare de utilizatori pe care îl au și a capacității lor de a colecta informații de la ei. Ambele companii sunt primul loc în care mulți consumatori merg să caute un produs din cauza numărului mare de produse pe care le transportă. Ambele companii se bazează pe evaluări, feedback și recenzii ale consumatorilor pentru a forma ofertele. Marii jucători din New Retail au aproape perfecționat arta de a permite consumatorului să își modeleze viitorul.

Uni-Channel, Not Omni-Channel

În discuțiile cu Zakkour, a devenit clar că o caracteristică distinctivă a New Retail este accentul pe un canal și nu pe omnicanal. Uni-channel este definit ca integrarea completă a tuturor canalelor într-un singur canal. Într-un alt mod, accentul nu se pune pe magazinele cu amănuntul, comerțul electronic sau comerțul transfrontalier. În schimb, focalizarea este pusă doar pe comerţ , fiind mai bun la comerț, a explicat Zakkour.

În calitate de consultant, argumentez frecvent clienților că a fi bun la o formă de comerț, magazinele, de exemplu, în detrimentul unei alte forme de comerț, cum ar fi online, este o rețetă pentru dezastru. Consumatorii se așteaptă ca comercianții cu amănuntul și mărcile să fie omniprezente, astfel încât atunci când un client are nevoie, acesta poate fi îndeplinit de către marcă sau comerciant cu amănuntul 24/7, 365 de zile pe an. Uni-channel este un ecosistem cu un accent obsesiv asupra dorinței tot mai mari de confort și satisfacție imediată a consumatorilor. (Confortul este egal cu inventarul cât mai aproape de client sau satisfacția instantanee este imposibilă.)

Zakkour a cercetat acest subiect în mod exhaustiv și consideră că omni-canalul (care se presupune că a fost evoluția multicanalului) a fost un concept excelent în urmă cu cinci ani, înainte ca New Retail să înceapă să se manifeste de la teorie la realitate. Ideea din spatele omni-channel a fost să accepte că companiile trebuie să ia în considerare un amestec de online / offline, retail / en-gros, direct către operațiuni și vânzări bazate pe consumatori / distribuitori și să se asigure că acestea sunt toate alergare la performanță maximă. Problema cu omnicanal este că canalele distincte sunt niciodată cu adevărat integrat .

Cele Patru U ale Uni-Channel

Noua vânzare cu amănuntul, îndeosebi practicată de Alibaba, JD.com, Tencent și alți câțiva jucători importanți precum Walmart și Amazon, depinde de aplicația la nivel de companie și la nivel de ecosistem a celor patru U’s. Acestea reunesc toate elementele necesare pentru executarea cu succes a unei noi strategii de retail. De fapt, susțin că investiția în cele patru U-uri va determina câștigătorii și pierzătorii retailului până în viitor. Un robot de livrare fără pilot JD.com este văzut traversând o stradă pe 12 noiembrie 2018 în Tianjin, China.VCG / VCG prin Getty Images

Care sunt cele 4 U? Zakkour consideră că următorul conținut descrie cel mai bine scopul și necesitatea celor 4 U pentru realizarea unui adevărat ecosistem unic canal:

► Date unificate

Dacă există un lucru pe care New Retail se concentrează, este îmbinarea online și offline într-o experiență unificată, consecventă și convenabilă pentru consumator. Aceasta înseamnă, de asemenea, îmbinarea diverselor canale și canale online și offline într-o întâlnire perfectă. Nu este o provocare mică și necesită date unificate. Compania dvs. trebuie să aibă un model de date unificat. Acest lucru poate însemna revizii uriașe, cum ar fi cea pe care Carrefour și-a asumat-o pentru a centraliza informațiile într-un număr estimat de peste 50 de baze de date. (Nu pot să subliniez acest lucru suficient - companiile nu ar trebui să se lupte cu platformele lor IT. Nu irosi capital valoros încercând să păstreze sisteme IT interne care nu pot satisface nevoile companiei sau ale consumatorilor. Acceptați externalizarea și strategiile cloud pentru a accelera tehnologia de pârghie pentru a crea un avantaj competitiv.)

► Uni-Marketing

Uni-Marketing nu înseamnă că există o singură modalitate de piață, un singur mesaj care se potrivește sau un singur mod de a asculta și a vorbi cu consumatorii. Marketingul unificat creează abilitatea de a colecta date de la consumator într-un ecosistem și de a utiliza știința datelor și analiza predictivă pentru a se asigura că produsele potrivite sunt în locurile potrivite în fața oamenilor potriviți la momentul potrivit. Este vorba despre asigurarea performanțelor maxime în ceea ce privește fluxul de informații, fluxul de inventar, fluxul de bani și fluxul de mesagerie.

► Uni-Logistica

Este demn de remarcat faptul că unele dintre cele mai mari și mai de succes companii din lume au făcut din lanțurile de aprovizionare și logistica un avantaj competitiv, nu doar o funcție. Pentru a face acest lucru, mulți au dezvoltat noi sisteme interne și și-au adresat lanțurile de aprovizionare la nivel global, regional, național, provincial, municipal, local și hiper-local.

Până în prezent, JD.com a stabilit standardul de aur pentru logistica și excelența îndeplinirii în China. Consumatorii, mărcile și partenerii apreciază că JD oferă cele mai bune și mai complete servicii de îndeplinire. Logistica este un avantaj competitiv major pentru companie. Are depozite fără pilot în care roboții fac toată treaba și se află într-un stadiu avansat în ceea ce privește transformarea livrărilor de drone și roboți în realitate. Alibaba reduce rapid diferența cu investiții majore în îmbunătățirea acestora Rețea logistică Cainiao .

(Pentru a fi corecți, majoritatea comercianților cu amănuntul și a mărcilor nu pot reproduce ceea ce Alibaba, Amazon sau Walmart au creat. În schimb, recomand companiilor să folosească un furnizor de logistică distribuită cu un ecosistem deja stabilit de tehnologie, logistică, marketing, cloud computing și e-commerce / expertiză digitală pentru a atinge obiectivele New Retail.)

► Uni-Tehnologie

Tehnologia uni nu înseamnă că va exista o singură tehnologie care să le conducă pe toate. Este vorba de valorificarea unei varietăți de tehnologii în scopul unic și unic al centrării consumatorului.

Soluțiile tehnologice unificate nu ar trebui să fie prea mari în capital, timp sau resurse și este important ca acestea să fie și modulare. În acest fel, pot fi construite, demontate și ajustate cu ușurință. Companiile din China trebuie să înțeleagă clar ce elemente să externalizeze și care să construiască și să opereze intern.

Logistică distribuită: următorul lucru mare

Un subiect major de discuții între Zakkour și mine pentru acest articol a fost faptul că și China este cu mult înaintea restului lumii în ceea ce privește apropierea produselor de consumator. Acest lucru necesită mai multe baze de logistică care funcționează înainte și baze de îndeplinire desfășurate în zone urbane dense. A doua zi, aceeași zi, livrarea la cerere la aceeași oră este posibilă în China, din cauza angajamentului pe care operatorii mari și-l-au luat în logistica hiper-locală. Potrivit lui Zakkour, New Retail este o lume în care așteptările consumatorilor sunt de tipul „strică-mă sau altfel”. O strategie integrată de lanț de aprovizionare și logistică este o necesitate. Consumatorii din întreaga lume se așteaptă acum la o satisfacție instantanee. Companiile care nu își pot satisface nevoile vor fi înlocuite de o companie care poate.

Provocarea pentru majoritatea comercianților cu amănuntul și pentru multe mărci este că lanțurile lor de aprovizionare au fost concepute pentru a expedia paleți de la centrele de distribuție la magazine sau centre de distribuție cu amănuntul, comparativ cu extragerea și livrarea carcaselor către piețe (B2B), cum ar fi Amazon, sau extragerea unităților de produse din cartoane și transport unitățile direct către consumatori (DTC). Lanțul de aprovizionare este călcâiul lui Ahile al multor companii, dar mai ales pentru produsele ambalate de consum (CPG) și companiile alimentare care doresc să livreze produse direct către clienți. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever și multe alte companii au toate potențialul de a proiecta și implementa strategii DTC, dar lanțurile și sistemele lor de aprovizionare nu sunt capabile de DTC. În plus, companiile pe care le-am enumerat nu Nu au expertiză în DTC; au experiență în transportul de paleți, o mare diferență.)

Un exemplu din lumea reală a unei companii care trebuie să îmbrățișeze și să adopte realitatea New Retail este Compania Kellogg , pe care l-am cercetat în 2018 și la începutul anului 2019 ca parte a unei revizuiri globale a companiilor de produse alimentare și a produselor alimentare și a lipsei lor de capabilități de comerț electronic și DTC. Kellogg are dorința de a-și crește veniturile / cota de piață, iar comerțul electronic este un imperativ strategic. Cu toate acestea, cercetând Kellogg, am descoperit că compania susține venituri generate din vânzarea produselor sale pe piețe (Amazon, Alibaba) ca venituri din comerțul electronic. Nu sunt de acord. Cred că veniturile pot fi solicitate drept venituri din comerțul electronic numai dacă consumatorii cumpără produse direct de la Kellogg și, la rândul său, Kellogg livrează produsul direct către client. Folosind această interpretare, Kellogg nu a generat practic niciun venit din comerțul electronic. În opinia unui consultant care lucrează pentru Kellogg cu care am vorbit, vor trece ani înainte ca Kellogg să poată livra colete direct către consumatori, deoarece compania nu are lanțul de aprovizionare și sistemele necesare. Sunt de acord.

În plus, la fel ca majoritatea companiilor de CPG și produse alimentare, produsele Kellogg pot fi găsite pe rafturile a peste 38.511 magazine alimentare, peste 5.000 de magazine Walmart, pe mai multe piețe și în peste 155.000 de magazine de proximitate. O întrebare logică de pus este: Comerțul electronic are sens pentru Kellogg? Da, da, dar pentru ca compania să aibă succes, va trebui să se răspundă la câteva întrebări dificile. De exemplu:

• Cum vindem mai multe produse? Cum putem deveni mai buni la comerț? Perioadă. Punct.
• Cum vor clienții noștri să interacționeze cu noi? Care este platforma optimă pentru gestionarea întregului comerț?
• Pe baza disponibilității produselor noastre în magazinele cu amănuntul, care este strategia optimă de e-commerce pentru a genera valoare clienților? Întrucât nu avem sistemele interne, care este strategia noastră optimă de externalizare?Acestea sunt întrebări importante pentru Kellogg și alte companii cu produse ușor accesibile în magazinele de vânzare cu amănuntul.Este posibil ca clienții Kellogg să nu dorească să cumpere cereale sau gustări sărate online ca produse individuale, dar un serviciu de abonament lunar prin care clienții pot personaliza selecția produselor livrate în dimensiuni de pachete specifice comerțului electronic poate funcționa bine pentru Kellogg.Kellogg ar trebui să evalueze efectuarea unei achiziții a unei companii precum SnackNation , Byte Foods , Mese cu pictograme și / sau Factorul 75 pentru a ajuta Kellogg’s să își mărească propunerea de valoare directă către consumator și să introducă noi categorii, cum ar fi livrarea meselor pregătite pentru micul dejun, prânz și cină.De asemenea, Kellogg trebuie să se îmbunătățească la realizarea achizițiilor. I-am recomandat lui Kellogg să achiziționeze Quest Nutrition și / sau CytoSport, producătorul Muscle Milk, în 2017. În schimb, Kellogg a plătit în exces pentru a achiziționa RxBar, o companie care produce o bară de proteine, dar este extrem de limitată în a intra în noi categorii sau a veni cu noi produse. (Într-un grup de discuții pe care l-am desfășurat pentru produse nutriționale, mulți dintre participanți au crezut în mod greșit că RxBar era o bara de săpun bazată pe aspectul ambalajului.)
• Care este lanțul de aprovizionare optim și strategia logistică pentru a satisface cererea? Lanțul nostru de aprovizionare este axat pe transportul de paleți. Nu avem capacitatea de a expedia unități individuale. Ar trebui să ne externalizăm lanțul de aprovizionare și logistica?
• Dacă externalizăm lanțul nostru de aprovizionare și logistica, cât de mult cost și complexitate putem reduce? Cât de mult ne putem accelera capacitatea de a maximiza vânzările? Care este cea mai strategică opțiune pentru Kellogg?

(Nu aleg pe Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G și multe alte companii se află într-o poziție similară. Sunt în evidență afirmând că Kellogg are un potențial extraordinar. Puteți citi mai multe despre ce Recomand Kellogg să facă acest lucru articol .)

În apărarea Kellogg, compania înțelege că trebuie să se îmbunătățească în multe domenii ale întreprinderii. Compania trece printr-o strategie de schimbare denumită' Implementați pentru creștere '.Cu toate acestea, pe baza revizuirii programului, mă îngrijorează faptul că nu se acordă suficientă atenție importanței creării unui ecosistem de canale integrate. Mai multe surse mi-au confirmat că Kellogg nu are anumite capacități ale lanțului de aprovizionare în ceea ce privește comerțul electronic, iar lanțul de aprovizionare se concentrează în principal pe transportul de paleți, nu pe cutii și pe unități individuale. În plus, Kellogg nu are multe capacități IT necesare pentru comerțul electronic. Fluxul de numerar este, de asemenea, o provocare pentru companie.

Luată în totalitate, recomandarea mea este ca Kellogg să regândească investiția de capital în proiectele IT și lanțul de aprovizionare și, în schimb, să se concentreze pe externalizarea cât mai mult a lanțului de aprovizionare, logistică, transport și IT către un furnizor de logistică distribuit. Kellogg trebuie să se concentreze cu laser pe îmbunătățirea nivelului său de capital de lucru. Fără un flux de numerar mai bun, Kellogg are probleme serioase, deoarece nu va avea bani pentru a-și finanța transformarea. Aspectele de externalizare ale lanțului de aprovizionare și IT ar trebui să fie o prioritate. Dacă se face corect, Kellogg’s poate crește în continuare, dar cu mai puține cerințe de capital.

În cazul Kellogg (și al multor alte companii), se recomandă o strategie logistică distribuită prin care o rețea de puncte de stocare înainte împinge inventarul mai aproape de client. Kellogg poate contracta un furnizor de logistică distribuită cu o rețea de centre de distribuție (DC) și centre de îndeplinire (FC), precum și expertiză în toate aspectele comerțului și logisticii, pentru a ajuta la accelerarea unui nou ecosistem de retail. Furnizorii de logistică distribuiți au, de asemenea, platformele necesare pentru lanțul de aprovizionare și logistică, transport, comerț cu amănuntul, comerț electronic și acces direct la consumatori. Strategia va permite Kellogg să se concentreze asupra celor două domenii cele mai importante pentru nevoile sale - producția și planificarea capacității. (Pe baza cercetărilor, Tompkins este o resursă pe care o pot contacta companiile pentru a discuta despre logistica distribuită.)

Viitorul noilor retail